从成本的角度来看，员工级的人才流失，企业承担的成本是工资的1.3倍，管理人员是2.5倍，越高层的人员流失，风险越大。在移动互联时代，如果能够显著提高招聘“命中率”（招聘的人才既能在工作上有持续出色表现，又能留在公司工作较长时间），企业就会少走弯路，投入的成本更低，发展的速度更快。

       那么，究竟有哪些方法能够让企业成为吸引凤凰的“梧桐树”，显著提高招聘“有效性”？即如何确保我们看中的人才接受聘任？

下面我们来具休分析

      第一、标准：高标准，严要求，持续提升基准。

     一是更加看重学习能力、激情和文化匹配。

     首先是学习能力。在企业实践中，我们认为有学习能力的人具备如下特点：

     其一，主动好学（心态），心态开放，对新事物有好奇心，主动钻研，不轻言放弃；

     其二，归结总结（聪明），比其他人能更快学习和领会新事物的特点；

     其三，尝试摸索（实践），在不断地实践中摸索较可行的答案，并持续改进迭代；

      其四，反思总结（复盘）能清晰了解自己的强项和需要改善的地方，而且不断调整和突破固有思路和做法，适应新的岗位或环境要求。避免过去的成功成为现在的失败。

     谷歌的四个核心招聘标准中，有一条是“通用认知能力”，即“撷取新鲜事物，在分散的信息中发现规律以开发新能力，找出新的解决方案”，这其实就是学习能力。

      腾讯要招聘“有梦想、爱学习的实力派”，“爱学习”就是有学习意愿和学习能力，这种人可持续成长。

      其次就是激情。马化腾深信“做企业首先要有伟大的梦想，只要我们拥有梦想、激情和不断的努力，就可以到达成功的彼岸”。短暂的激情是没有用的，长久的激情才是有用的。一个人的激情用处不大，很多人的激情就体现出了其价值。

打造一个充满激情的团队极为关键，而有激情的人需要满足3个方面的特点：

     其一，自驱力，他们有强烈的愿望成为一个出类拔萃的人，不需要别人敦促，因为他们对工作有一种非做不可的使命感，不靠金钱驱动。

     其二，热爱，他们因为热爱自己怕工作而显得专注和纯粹，愿意对所做的事情投入100%的精力。其三，勇气，他们敢于挑战更高目标，迎着困不停前进，永不言败，而不是总想给自己留条后路。

     然后是文化匹配。文化匹配简单来说就是候选人的价值观和做事的方法是否与企业“气味相投”。

     华为希望招的是有奋斗和牺牲精神的人，这些人往往胸怀大志，又一贫如洗。京东特别强调招聘接地气、撸起袖子就能工作的高管，这种人可以前一小时还在谈判一个大合同，下一个小时就可以去做快递员。谷歌希望招有谷歌性格的人，这些人对模糊性感到舒服，聪明且谦卑。

      二是持续提升招聘基准。

      企业明确招聘标准后，要树立一个目标，就是“每一个阶段招聘的人都要比前一个阶段的人优秀”。坚持做下来，人才队伍就会越来越强。

      谷歌是成功实践“新进入的人才要比现有人才的水准更高”的公司。人力运营高级副总载拉斯洛●博克提到自己工作非常欣慰的一点是，董事会认为“谷歌每进一批新人，平均水平比以前都有提高”。

      亚马逊为了提升人才水平，在面试过程中设立了抬杆者这个角色来评估应聘者，通常都是比较资深的人兼任，他们负责提出相对较难的问题，并接受过公司关于“如何做抬杆者”的培训。

      企业在创业阶段如果因为知名度和资源的限制，招不到一流人才，但只要能够持续坚持提升招聘基准，让面试官坚持招聘至少某一方面比自己更强的人才，企业的成长就会持续加速。

      第二搜寻：向优秀人才推销自己。

      一是突出卖点（雇主品牌）。

      在人才市场上，大家都抢夺的人才基本都是被动型人才。他们的特点是并不急于找工作，往往是工作找到他们，因此招聘越来越向营销靠扰。就像产品品牌要明确目标消费者和卖点一样，企业要想清楚自己的目标人才，以及对他们的卖点是什么。卖点要力求真实、有价值和差异化，三者缺一不可。

     真实，意味着公司真的是这样做，这样员工才会自发地成为伯乐，也不会让员工加盟公司有被忽悠的感觉；有价值，意味着要从目标候选人的角度思考他们需要什么，关注什么；差异化，意味着能比竞争对手提供更多或更独特的价值。针对高端人才，企业往往采取单点猎聘的打法，卖点一定要定制化，高度匹配个人需求。例如，干嘉伟加入美团担任COO，是因为认可美团的三大卖点：一是行业机会，他在阿里巴巴B2B抓住PC互联网的机会，而美团可以帮助他抓住移动互联网的机会；二是在美团可以施展才华；三是认可王兴这个人。

      对于广泛人才，企业应该树立一杆大旗，形成一两个可以广泛传播的卖点，这是营销的平台式打法，这样可以极大拓展对企业感兴趣的人才池。那些在招聘上做的非常好的企业都有清晰的雇主品牌，通过持续地传播，形成了自己独特的雇主形象。

       微软的卖点是可以和行业优秀的工程师合作，可以站在技术的前沿，尽情发挥想象力和创造力。

      星巴克的卖点是每个员工都是“合伙人”，因为在这里，同事之间有朋友般融洽的关系，另外星巴克也做到了人人都有股票。

     谷歌的卖点已经形成了一句标志性口号做很酷又重要的事情。强调工作可以改变世界又有趣。

       二是让员工成为伯乐

       员工推荐一直都是有效的招聘渠道员工理解公司需要什么人才，也理解候选人的特点，如果员工真心热爱在公司的工作，他们就会成为效率较高的猎头，公司较好的伯乐。鼓励员工推荐有两个关键环节：

      首先，让每一位员工成为品牌大使。当一家公司的卖点（雇主品牌）名副其实时，员工往往就会迫不及待地将这里的工作机会推荐给自己的朋友圈。很多公司非常看重员工意见，基于员工意见调研，调整公司的各项政策，这样员工才会愿意成为公司的代言人。

      其次，让伯乐知道自己推荐的千里马的进展。谷歌有一段时间后来内部推荐比例有所下降，先是尝试将推荐奖金从2000美元变成4000美元，然而并没有改变员工推荐率。经过分析，员工之所以推荐身边的朋友，是因为他们喜欢在谷歌工作，并希望与更多的人分享；而提高推荐的关键在于让伯乐及时知道自己推荐的千里马的进展，否则会打击推荐员工的积极性。基于这些信息，谷歌做了调整，员工推荐的积极性又被调动起来了。

       三是锁定目标人群，主动寻索。

真正优秀的人才不找工作，因为他们往往成绩优异，在自己公司被重用。在劳动力市场上积极发送简历的主动求职者不一定是优秀人才。所以，企业需要通过不同渠道了解行业或专业领域中的精英，主动联系，用三顾茅庐的精神吸纳他们到公司。

常用的方法包括针对目标企业绘制人才地图，参加专业论坛或者社区，认识该领域的顶尖高手。

       第三，筛选谨慎做出聘任决定。

优秀的人才通常没耐心等待，为什么还要谨慎招聘呢？这是因为招聘决策太重要，甄选失误带来的影响太深远，企业不得不牺牲速度而速度而换取质量。如果你仓促做了招聘决策，就很可能在低效的培训和无休止的反馈、痛苦的绩效提升计划中耗费时间，为什么不一次做对呢？

       那么，如何提升筛选质量呢？

       如下3个关键点需要注意：

       一是运用有效的测评工具

       测评工具有工作样本测试、认知能力测试、行为事件面谈、导入性问题和探索性问题等。

工作样本测试是有效的单一测评工具，通常预测的有效性为29%。一个简单的例子，如果招聘工程师，就让候选人写一段代码；如果招一名策划人员，就让候人写一段文案；如果招聘销售代表，就让候选人试着卖东西给你。

       认知能力测试是衡量一个人学习及完成一项工作能力的测试，通常包括语言能力、计算能力、感知速度、空间能力及推理能力测试，预测的有效性大概是26%。这种测试尤其适合于没有实践经验的候选人。由于学习能力非常重要，所以这项测验在甄选初中级人才的时候，越来越受到重视，例如谷歌在甄选人才的时候就用到这一工具。

       行为事件面谈是结构化面谈的方式之一，在领先企业已经得到广泛应用。它通过一系列对真实事件而不是假想事件的询问，了解应聘者否具备公司所要求的能力，通常预测的有效性是26%。在准备面谈前，面试官需要先根据公司和岗位要求的关键能力准备相关的问题，并通过导入性问题和探索性问题开展面谈。

       导入性问题用于导入你关心的一项能力，通常以“请举一个例子”开头。例如，如果你想评估求职者的创新能力，就可以问，“请举一个例子，你是如何用新的方法解决一个棘手的问题？”

      探索性问题需要用STAR模型来还原当时的真实场景。其中，S是指情景（Situation），即这件事情发生的时间、地点、人物等背景介绍；T是指任务（Task）即这件事发生在什么样的场景下，你要完成什么任务？面对什么抉择或者两难？A是指行动（Acdon）即你扮演什么角色？你做了哪些事情？R是指结果（Result）即事情结果如何？你收到了什么反馈？

       行为事件面谈成功的秘诀就是对细节的深挖，像放电影一样还原当时真实的场景，这样面试官就可以判断候选人提供的信息是否属实，是否具备要考察的能力。

      二是严谨的审核过程

     谷歌非常独特的一点是，谷歌的用人经理没有录用决策权，而是交给委员会。这是因为谷歌担心用人经理迫于业务的压力降低招聘标准，而委员会的考虑则是对公司的录用决策。

      谷歌的录用决策要经过三层委员会审核，第一层是部门招聘委员会，他们基于招聘卷宗进行录用决策，招聘卷宗严谨、忠实地记录了候选人面试的“全景图”（每个候选人有一个综述页和40-60页的完整记录）；第二层委员会是公司高管，进一步把关;第三层就是拉里●佩奇，这意味着每个新人的录用决策都要拉里●佩奇把关，即使谷歌的员工人数已经超过了5万人！

       而滴滴的程维说：“我每天有30%的时间和精力用来面试。面试是第一优先级的。我们非常在乎团队，所有总监级别以上的我要见。

      第四，巩固：悬千金不如礼下士

     一是Offer阶段，要做到感情投资，以情动人。

      找到了优秀人才，发了Offfer，并不代表对方会过来，因为优秀人才除了你需要之外还有很多公司抢着要。首先Offer上的薪酬待遇要合理，有竞争力。此外，在发聘书和入职之前公司需要紧密跟进，让候选人觉得公司很关心他，重视他，以情动人才是关键。对于优秀的人才，无论请多高级别的管理者来投资感情都不过分。

      微软每年招入的都是非常优秀的人才，但挑战是这些人一毕业都会拿到多张聘书。20世纪90年代微软的做法是：每年4月，由当时的CEO比尔●盖茨亲自打电话给这些人，邀请他们加入微软，一起改变世界。

       这个电话有很大的魔力，让候选人感觉公司很重视他，让他们相信自己将来在微软的前景会很美好。如果各家公司给出的其他条件差不多，这些人就很有可能因为比尔●盖茨这个电话加入微软。

      万科在推行007计划（猎聘社会高端人才）时，郁亮和王石都充分体现了尊重人的诚意。以猎聘凯德置地的毛大庆为例，郁亮去北京出差，经常约凯德置地毛大庆见面，这种交流前后持续近1年，让毛大庆对万科和万科职业经理人的认同感越来越强。

      王石也多次与毛大庆进行沟通交流、聚餐，为了解决毛大庆跳槽的顾虑，他给凯德置地的董事长去信，感谢凯德对毛大庆的培养，也希望与凯德进一步合作。凯德置地回信：“确实很惋惜，但万科是个非优秀的企业，凯德与万科的关系不会因此改变。

       二是融入阶段，要管理期望，提供机会。

      外部人才加并不代表招聘工作的完成。“空降高管”之所以失败率很高，主要是融入阶段出了问题。因此，领导者责无旁货地需要经营好融入阶段，在新人期望高涨的时候帮助他理解现实的挑战，在期望低落的时候鼓劲。

      越高端的人才，越要关注提供“打胜仗”的机会，找到新人专长和团队需求的结合点，团队对新人的认可度就会提升，融入就会顺利。